균형성과표란 무엇인가
균형성과표란 성과를 균형있게 평가하는 표이다. 여기서 균형이란 재무적지표와 비재무적 지표, 단기적 지표와 장기적 지표, 후속지표와 선행지표간의 균형을 의미한다. 오늘날의 기업의 핵심자산은 유형자산보다는 지식과 핵심역량과 같은 무형자산이라 할수 있다. 따라서 기업의 성과를 평가를 함에 있어서도 무형자산을 제대로 반영하고 피드백할 수 있는 성과지표의 개발이 중요하다. 그러나 기존의 성과평가시스템은 지나치게 재무적인 성과에만 치우쳐 있었다. 이러한 단점을 해결하고자 1990년대 들어 Kaplan과 Norton은 10여 개의 우량기업들의 성과평가실무를 조사하여 이를 토대로 새로운 성과평가 시스템을 만들어내었는데 이것이 균형성과표(BSC: balanced scorecard)이다.
성과평가를 제대로 하지 못하면 경영자가 달성한 성과를 제대로 평가하여 보상시스템과 연결할수 없다. 따라서 적절한 성과평가를 위해서는 적절한 성과평가지표가 필요한 것은 자명한 일이다. 오늘날 전문경영인에게 문제가 되고 있는 단기적 경영성과 평가문제를 균형성과지표를 통해 평가하면 정보화 및 지식기반의 무형자산을 키워 기업의 경쟁력을 확보하는데 큰 도움을 줄수 있다. 이러한 요구는 산업이 정보화시대로 넘어가면서 가속화 되고 있다.
정보화시대의 특징
1. 지식근로자의 시대이다.
2. 고객이 세분화된다.
3. 시장이 글로벌로 확대된다.
4. 제품의 life cycle이 지속적으로 단축된다
균형성과표의 4가지 관점
1. 재무적 관점(주주에게 어떻게 보여야 하는가)
2. 내부프로세스 관점(우리는 어떤 비즈니스 프로세스에 탁월해야 하는가)
3. 학습과 성장관점(비전을 달성하기 위해 어떤 능력을 길러야 하는가)
4. 고객관점 (고객에게 어떻게 보여야 하는가)
1. 재무적 관점
- 기존의 성과평가에 있어 일반적으로 사용되어 왔던 지표
- 재무성과지표들은 부정확하고 과거 지향적이며 현재의 가치 창출 행동을 반영하지 못한다는 비판
- 고객만족, 제품& 서비스의 품질, 제품 생산 사이클타임, 종업원 동기부여 등의 개선에 도움을 주지 못함
- 재무성과가 성공적이었다고 사업의 기반요인이 잘 수행되었음을 말해주지는 않음
- 많은 기업들은 모든 사업부와 사업단위에 대해 동일한 재무 목표를 적용하고 있음
- 사업단위가 다른 만큼 전략도 다를 수 밖에 없어 수익율이 모두 일률적일수는 없음
- 단 하나의 목적이 모든 사업단위에 적용되는 것은 가능하지도 않으며 물론 바람직하지 않음
- 사업단위의 경영자는 재무적 관점을 개발할 때 전략에 부합되는 재무적 측정기준을 결정하여야 함
- 재무적 목표와 측정지표는 전략으로부터 기대되는 재무적 성과를 규정하여야 함
- 사업조직별 재무 성과지표 설정 시 사업조직의 전략에 대한 고려가 필수적인 요소
2. 고객 관점
- 많은 기업들은 고객들에게 영업활동의 초점을 맞추고 있어
- 최고경영자는 회사의 활동을 어떻게 하면 고객 관점에서 수행되도록 할 것인가에 최우선 순위를 둠
- 고객만족을 위해 기업이 어떻게 영업활동을 실행하고 있는가는 최고경영층의 중요 관심사항 임
- 고객의 관심사항은 시간, 품질, 성능, 서비스, 비용 등 네 가지 범주로 구분
- 시간, 품질, 성능, 서비스에 대한 목표를 분명하게 설정하고 이 목표를 구체적인 성과지표로 전환시켜야 함
- 고객의 관점에서 회사는 재무적 목표에서 수익의 원천이 되는 고객 및 시장을 파악하여야 함
- 회사의 목표가 고객만족이라 하여도 수익을 창출하지 못하는 고객만족은 곧 기업의 붕괴를 의미
- 이는 결국 고객만족이 재무적 성과지표의 선행지표가 되어야 한다는 것을 의미
- 고객은 내부 비즈니스 프로세스와도 밀접한 관계를 가지고 있는데 이 지표들에게는 후행지표가 됨
- 고객의 욕구를 만족시키기 위하여 내부프로세스를 개선하여야 함
- 고객을 고려하지 않는 기업은 지속적인 성장을 할 수 없음
- 기업의 입장보다는 고객의 입장에서 조직을 바라보고 고객의 요구사항을 적극 수용하는 것이 기업의 가치를 향상시키는 것
- 고객 관점에서의 대표적인 성과지표로는 시장점유율, 고객확보율, 고객수익성, 고객유지율, 고객만족도 등이 있음
3. 내부비즈니스 프로세스 관점
- 고객 지향적인 성과지표도 중요하지만 이들 성과지표는 고객의 기대에 부응하기 위하여 기업이 내부적으로 무엇을 해야 하는가에 대한 성과지표로 전환되어야 함
- 고객관점에 기반을 둔 성과지표를 토대로 하여 자사가 고객들의 기대에 부응하여 내부적으로 무엇을 해야 하는가에 대한 성과지표를 구해야 함
- 경영자는 고객의 욕구를 충족시켜 줄 수 있는 중요한 내적 활동에 관심을 집중시킬 필요가 있음
- 내부성과지표는 고객만족에 가장 큰 영향을 주는 비즈니스 프로세스에서 유래
- 내부프로세스란 기업 내의 원재료, 정보, 사람 등과 같은 투입요소를 제품과 서비스 등의 산출요소로 변환시키는 과업이나 활동들의 집합을 의미
- 예를 들면 신제품개발, 주문 처리, 자원배분 등을 들 수 있음
- 기업은 이러한 비즈니스 프로세스를 활용하여 고객의 기대를 충족시키고 조직의 전략을 성공적으로 실행할 수 있음
- 내부프로세스 관점은 앞의 고객 관점을 만족시키기 위하여 경영관리 측면에서 필요한 프로세스, 의사결정, 조직을 통한 지표들로 이루어져 있음
- 고객의 욕구를 만족시켜 주는 데에 중요한 내부프로세스관리에 초점을 맞추는 것으로 순환주기, 품질, 종업원 기술, 생산성에 영향을 미칠 수 있는 요소들이 포함
- 균형성과표에서 내부비즈니스 프로세스 관점은 혁신 프로세스, 운영 프로세스, 그리고 판매 후 프로세스 등 세 가지 주요 비즈니스 프로세스를 포함
1. 혁신 프로세스는 현재와 미래의 고객욕구를 파악하고 그 욕구를 충족시킬 수 있는 제품과 서비스를 기획․창출하는 가치사슬에서의 첫 번째 과정
2. 운영프로세스는 창출된 제품과 서비스를 제조하여 고객에게 전달하는 가치사슬에서의 두 번째 과정
3. 판매 후 서비스 프로세스는 고객욕구를 충족시켜 주기 위해 판매 후 고객에게 각종 부대서비스를 제공하는 가치사슬에서의 마지막 과정
- 판매 후 서비스로서는 예를 들어 판매한 기계장비의 효율적 작동을 위해 고객회사 종업원들에게 훈련프로그램을 제공하거나 판매한 장비고장에 대해 즉각적인 조치를 취하는 것을 들 수 있음
- 전통적인 접근방식에서는 가치사슬에서의 두 번째 관점인 운영프로세스만 중점관리를 해왔으나
- 균형성과표에서는 혁신, 운영, 그리고 판매 후 서비스 등 가치사슬의 모든 프로세스를 중시 여기고 있음
4. 학습과 성장 관점
- 조직의 현재 역량과 필요한 역량 사이에는 격차가 존재
- 그 차이를 줄이기 위해서 기업은 종업원들을 재교육 시키고 정보기술과 시스템을 강화시켜야 함
- 조직의 절차와 일상적인 업무를 전략에 부합되도록 정렬시키는 일에 노력을 기울여야 함
- 학습과 성장의 관점에서는 부족한 조직역량을 개선시키기 위해서 조직의 학습과 성장을 실행시키기 위한 목표와 성과지표를 개발
- 조직학습과 성장은 주요한 세 가지 원천인 사람, 시스템, 그리고 조직의 각종 절차로부터 나옴
- 전략이 효과적으로 달성되기 위해서는 조직의 역량을 구축하도록 도와주는 사람과 시스템, 그리고 프로세스에 대해 상당한 투자가 필요
- 학습과 성장 관점에서는 앞의 세 가지 관점에서 나타난 기업의 궁극적인 목표인 장기적인 성장과 가치창조를 위해 필요한 목표와 성과지표를 개발
- 혁신하고 개선할 수 있는 기업의 능력은 곧바로 기업의 가치창조와 연결되기 때문에 학습과 성장 관점은 중요한 성과측정 부문이 됨
- 학습과 성장 관점에는 종업원의 역량, 조직의 각종 절차(동기부여, 권한위양 등) 등의 영역이 존재하며 각 영역별로 세부적인 성과지표들을 개발하여야 함
- 핵심적 성과지표로서는 직원만족도와 직원생산성 등이 있음
BSC 도입 성공 사례
1. 포스코
포스코는 PI(Process Innovation)를 1998~2005년의 기간에 걸쳐 완료했다. 동사는 2000년 10월 민영화를 앞두고 민영화에 따른 기업환경 변화에 대응하기 위해 PI 지향점을 “고객 중심 경영을 통해 주주 가치를 극대화하는 가치 경영 실현”에 두었다. 그리고 이를 위해 프로세스 중심 조직 설계, 글로벌 스탠다드에 맞는 전사통합경영정보 시스템 운용, 회사 내부 및 외부를 관통하는 고객 중심 업무 프로세스 등 3개 영역으로 접근했다. 그리고 목표의 불확실성에서 오는 혼란을 방지하고 핵심역량을 한 곳에 집중하기 위하여 회사가 세계 최고의 경쟁력을 보유한 초일류 기업으로 거듭나기 위하여 반드시 개선해야 할 36대 중점 혁신 과제를 선정했다. BSC는 36대 중점 혁신 과제 중 21번째 과제인 “BSC 기법에 의한 성과관리 체제 구축”으로 선정되어 추진이 되었다.
포스코 BSC는 2000년 도입 이후 진화를 거듭하고 있다. 동사의 BSC를 적용 대상 차원으로 분류하면 크게 3단계로 나누어진다. 첫째 전사 및 5대 메가 프로세스(고객충족, 기술연구개발, 조달 및 설비관리, 경영지원관리, 경영 및 재무관리)를 대상으로 BSC를 설계 및 구축한 단계이다. 둘째 전사 및 14개 부문에 대해서 BSC를 설계 및 구축한 단계이다. 세 번째는 BSC를 부･실 단위로 확대한 것이다. 이때는 ① 전략과 연계한 부･실 단위 구축 ② BSC 운용 프로세스 개선 ③ BSC에 의한 성과평가 제도 구축 등 세 가지 과제를 프로젝트로 추진했다.
첫째 전략과 연계한 부･실 단위 구축을 위해서는 전략 수립 단계에서 KPI까지 선정하게끔 프로세스를 변경했다. 부･실 단위까지 BSC 범위를 확대함에 따라 상하위 조직의 전략･지표 간 연계성을 강화하기 위해서는 Value Driver Tree를 도출하고, 각 Value Driver를 정할 수 있는 KPI를 미리 선정하여 KPI 풀로 관리하게 하였다. 둘째 BSC 운용 프로세스 개선 측면에서는 전략･BSC･예산 수립 주기를 일치시켜 이것들이 통합적으로 연계되어 운용될 수 있도록 하였다. 그리고 BSC의 활용성을 높이기 위해 BSC를 중심으로 임원들이 성과를 논의하고 전략적 의사결정을 할 수 있도록 성과분석이 BSC KPI 중심으로 이루어지도록 하였다. 셋째 BSC에 의한 성과평가 제도 구축과 관련해서는 부･실 단위 BSC KPI 평가 결과를 가지고 부･실 단위 조직별 평가가 이루어질 수 있도록 프로세스를 설계하고 성과평가 시스템을 자체 개발했다. 부･실장들이 MBO(목표에 의한 관리)를 작성할 때 BSC의 KPI를 업적평가에 포함하도록 해서 조직의 성과와 개인의 성과가 정렬될 수 있도록 한 것이다.
전략지도 작성과 관련 포스코는 미션(사회기반이 되는 제품과 서비스를 공급하여 고객과 인류 사회에 공헌)과 비전(철강사업 역량을 기반으로 지속 성장하는 글로벌 우량 기업)을 조직원에게 인식시키기 위하여 부･실장 및 팀장과 성과관리 담당 직원들을 집중 교육하였다. 그리고 전략지도 작성의 편의와 이해를 돕기 위해 관점별 전략테마를 설정하여 전략지도 Template을 만들고, 교육을 통해 현업에서 용이하게 전략지도를 작성할 수 있도록 하였다. 또한 분기별로 전략을 Rolling하고 KPI를 변경함에 따라 신속하고 효율적으로 KPI를 산정하고 KPI 간의 인과관계를 잘 파악하기 위하여 VDT(Value Driver Tree)를 작성하고 각 Value Driver에 대하여 예비 KPI를 선정했다. VDT 작업은 전 프로세스를 대상으로 관련 조직의 인원이 참여하기 때문에 상호 업무에 대한 이해제고와 업무 분장 명확화라는 부수적인 효과도 거두었다. 전사 전략지도와 KPI는 전략수립 부서에서 전략수립과 함께 도출함으로써 수립된 전략과 전략지도, KPI 간의 확실한 연계성을 담보하고 있다.
BSC를 도입한 후 변화는 다음과 같이 요약된다. 첫째 전략의 구체화. 기존에 애매한 용어(예: 노력한다)로 표현되었던 전략이 KPI를 통해 실행 가능하게끔 구체화되었다. 또한 구체적인 KPI와 목표값이 제시됨에 따라 회사가 가고자 하는 방향을 명확히 할 수 있게 되었다. 둘째 전략의 실행력 제고. 전략, BSC, 예산의 연계가 강화됨에 따라 전략을 수립하고 관리할 수 있는 KPI가 선정되고 KPI 목표값을 달성하기 위한 실천계획에 예산이 배분됨에 따라 전략 실행력이 높아졌다. 실제로 BSC를 도입한 이후 경영성과는 지속적으로 좋아져 2004년 창사 이래 최대의 성과(매출 증가율 80%, 순이익 증가율 375%)를 달성했다. 셋째 전략에 대한 공감대 형성. 전략체계도와 KPI 선정과정에 대한 직접 참여 확대 및 조직의 전략과 KPI를 담은 BSC 총괄표를 배포함으로써 많은 사람들이 회사와 본인이 속한 조직의 전략에 대해 충분히 이해한 후 업무를 수행함으로써 더 높은 성과를 거두게 되었다.
현재 포스코에서는 6시그마와의 연계, 전략적 집중 등을 통해 BSC가 경영관리의 핵심 툴로서 진화하고 있다. 6시그마에는 BAP(Business Alignment Process)를 통해 회사 전략과 밀접하게 연계된 과제를 도출하는 단계가 있는데, 포스코는 이미 BSC를 통해 정리되어 있는 전략과 KPI를 BAP에 기초하여 6시그마 과제로 선정하는 방법론을 적용했다. 그리고 6시그마의 과제선정 주기와 실행계획 주기를 일치시킴으로써 6시그마와 BSC KPI가 기간적으로도 부합하도록 하였다. 임원과 부･실장들은 BSC를 통해 전략과 KPI를 관리하면서 회사에 중요한 것이 무엇인지를 깨닫고 전략적인 업무에 집중하게 되었는데, 이는 각 조직별 KPI 숫자가 감소하는 추이를 통해 확인할 수 있다. BSC가 정착되면서 조직별로 중요한 전략과 KPI에 대한 선별 능력이 향상되었기 때문이다.
포스코 사례의 시사점은 다음과 같다. 첫째 단계적인 대상 조직 확대. 포스코는 3년에 걸쳐 BSC를 전사, 부문, 부･실 단위로 확장함으로써 BSC의 자연스런 정착을 유도하였다. 둘째 일정 기간 후 보상과의 연계. 많은 기업들이 BSC 도입 즉시 평가 및 보상의 도구로 사용하는 데 비해 포스코는 4년 동안 유예기간을 거쳐 평가 및 보상에 적용함으로써 성공적으로 BSC를 정착시켰다. 셋째 타 경영혁신 기법과의 연계. 포스코는 BSC를 통해 PI의 성과를 관리하도록 PI 지표를 BSC에 포함하고, 6시그마와 BSC를 연계하여 추진하는 등 여러 경영혁신 기법들이 BSC를 통해 전사적 시너지를 창출하도록 관리하였다. 넷째 변화관리의 중요성. 기업이 BSC를 정착시키지 못하는 가장 큰 이유는 변화관리의 문제라고 할 수 있다. 이와 관련 최고경영자의 강력한 관심과 후원, 임직원에 대한 지속적인 교육, 사내 다양한 매체를 통한 홍보 등의 변화관리 활동이 포스코 BSC의 가장 큰 성공 원인임을 다른 회사들은 명심해야 할 것이다.
2. 전북대학교병원
병원 의료 환경이 급변하고 있다. 노령화 사회로 접어들고 수요가 다양화되면서 의료비용이 증가하고 있다. 또한 의료 산업발전으로 의료 원가는 올라가는 반면 의료수가는 정부 통제 하에 있다. 의료시장은 개방화 추세이며, 의료시설 및 의료인 수의 증가로 병원의 수익감소가 불가피한 상황이다. 이에 따라 의료계에서도 변화하는 병원경영 시스템 변화의 필요성을 느끼고 있다. 이런 상황에서 전북대병원은 국립병원으로는 최초로 전략 경영 솔루션을 도입하고 2004년 5월 시스템 가동 이후 성공적인 운영으로 업무혁신은 물론 경영효율성과 고객만족의 가시적인 성과를 거두었다. 전북대병원이 BSC에 관심을 가지게 된 것은 고재기 병원장의 추천에 의해서였다. 도입 당시를 회상하면서 고 병원장은 “병원에서 발생하는 여러 가지 의사결정에 있어서 재무적인 수치로는 설명이 불가능한 것을 Balanced라는 요인이 설명해줄 수 있을 것이라고 기대하였다”라고 말한다.
BSC를 추진하기 위하여 전북대병원은 조직의 비전을 “2010년까지 서해안 지역 최고 의료기관”으로 선포하고 이 비전을 달성하기 위하여 진료/서비스, 교육/연구, 경영, 봉사 등 4대 핵심가치를 제시하였다. 그리고 변화하는 의료 환경에 대응하기 위하여 병원의 핵심과제를 주제별 7개로 분류하여 제시하였다. 이를 위해 우선 내부 프로세스 효율화, 고객서비스 강화, 의료의 질 향상을 병원경영의 목표로 하고 회계관리 개선, 원가관리 구축, 전략성과관리 시스템 구축, 진료/연구 데이터 분석, 고객서비스 강화, 의료의 질 향상, 선진구매 프로세스 구축 등을 경영목표의 하부과제로 삼아 이를 위해 기존 시스템을 바탕으로 새로운 시스템을 구축했다.
새로운 경영 시스템의 도입에 대해 전북대병원은 노조의 거부감이 나타면서 민노총 간부들이 병원을 항의 방문하기도 하고, 새로 도입하는 병원 경영 시스템에 대한 오해와 인신공격으로 많은 어려움을 겪었다. 이런 문제점을 감소시키기 위해 전북대병원이 구축한 것이 HIMIS(hospital integrated management information system)라는 병원경영정보통합 시스템이다. HIMIS는 고객 중심 프로세스 구축, 온라인 고객 서비스 강화, 고객 분석 프로그램 개발, 제반 환경을 이용한 시민 편의 제공 등을 추진하며, 의료의 질 향상을 위해 지식경영시스템 도입, 진료/연구 데이터 통합 시스템 구축, 경력개발 프로그램 실시, 체계적 홍보 프로그램 개발을 추진하고 있다. 또한 내부 프로세스 효율화를 위하여 선진구매 프로세스 구축, 원가분석 시스템 구축, 성과관리 시스템 구축, 정보 교류 활성화 등을 추진하고 있다.
전북대병원은 전략을 기반으로 한 성과관리 및 원가관리의 효율성을 높이기 위해 전략경영 솔루션인 BSC와 ABM(활동기준경영, activity based management)을 도입하였다. BSC의 도입으로 주요성과지표(KPI)에 의해 조직의 전략을 균형 있게 구성할 수 있게 되었고, 개별 조직 간의 균등한 발전을 도모하는 전략수립 및 성과관리가 가능해졌다. 또한 ABM의 도입으로 부서별 활동원가, 진료 서비스별 원가, 의료장비별 원가 등을 책정할 수 있게 되어 경영의 효율성을 높였다. 뿐만 아니라 병원의 비전과 전략 수립, KPI 구성에 이르는 모든 과정을 전사적인 참여를 통해 이끌어 내었으며, 병원경영정보 시스템을 구축함으로써 전략경영 솔루션 도입의 실효성을 극대화할 수 있는 시스템을 가동하였다.
BSC의 논리와 연계를 구체화시키기 위해서는 전략지도(strategy map)의 설계와 구축이 필수적이다. 전북대병원에서는 BSC의 네 가지 관점을 자기계발 관점, 내부 프로세스 관점, 고객 관점, 재무 관점으로 분류하고 이들에 대한 핵심 성공요인(Critical Success Factor: CSF)과 주요 성과지표(Key Performance Indicator: KPI)를 도출했다. 그리고 KPI를 바탕으로 각 관계별 인과관계를 전략지도로 작성했다. 전략지도에 따라 병원은 내부 고객의 만족을 높여 제안활동을 활성화하며, 제안활동과 진료 역량을 통해 병상 가동률을 높이고, 병상 가동률과 평균 재원 일수를 통해 환자들의 대기 시간을 단축함으로써 고객의 만족도를 증가시켜 병원의 수익을 증가시키고자 했다. 또한 내부 프로세스인 적정 진료를 통해 진료 단가를 적절히 조절함으로써 이익을 창출하고자 했다. 전략지도를 만드는 과정에서 병원 내에서 여러 가지 마찰이 있었다. 특히 국립병원의 최종목표가 공공성이 아닌 수익성에 초점을 맞춰야 하는가라는 문제는 여전히 의견이 조율 중인 상태라고 한다.
전북대병원에서 BSC를 활용하는 사례는 많지 않지만 젊은 교수들을 중심으로 그동안 구축해온 BSC 시스템에서 실시간으로 입력되는 KPI 수치를 바탕으로 의사들의 성과를 평가하여 보상과 연계해야 한다는 목소리가 높아지고 있으며, 현재는 진료실적 수당지급기준을 마련하여 사용 중이다. 전북대 병원의 BSC 효과는 아직 미지수이다. 병원장이 교체된 후 시스템 구축 과정에 어려움이 많은 상황이고 변화를 가져오는 시스템이라고 인지한 내부의 부정적인 반응 또한 적지 않은 상황이다. 그러나 최근 외부 평가기관에 의해 하위등급을 받은 후 전북대병원에서는 이러한 평가를 전화위복의 기회로 삼기 위해 기존에 구축한 HIMIS를 제대로 활용하자는 움직임이 일고 있다.
전북대 병원은 HIMIS의 효과에 대해 이렇게 평가하고 있다. “HIMIS 가동으로 실시간으로 병원경영 상태를 파악하여 향후 계획을 구상하고, 불필요한 경비를 줄이고, 환자의 비용과 시간을 줄임으로써 최상의 서비스를 제공할 계획이다. 현재는 구성원의 인식부족과 활용능력 부족, 시스템 미 정착 등의 사유로 제대로 활용되지 않고 있지만, 앞으로는 프로세스 혁신을 통해 경쟁력을 강화하고 건실한 재무구조 등을 전략적으로 완성해 2010년 서해안 지역 최고 의료기관이라는 비전을 달성할 것이다. 이를 위해 전략과 성과관리의 연계성을 확보한 후, 이를 예산과 보상에 연계하고자 한다. ”한편 전북대병원은 BSC를 도입해 성공하기 위한 조건을 다음과 같이 제시하고 있다. “병원의 BSC가 가능하려면 지배구조의 문제와 투자비용을 회수할 수 있는가라는 문제가 해결되어야 한다. 이를 위해서는 의사들이 병원을 경영하는 시스템이 아니라 전문 경영인제도로의 전환이 필요하다. 이러한 지배구조를 가지기 어렵다면 먼저 경영 마인드와 지식을 가진 예비 병원 경영인으로서의 의사를 키워나가는 노력을 함과 동시에 경영인의 능력을 가진 의사가 병원 경영을 담당하는 문화가 필요하다.”
급변하는 의료 환경 하에서 전통적인 경영 시스템에 대한 의존에서 벗어나 새로운 성과측정치의 선택과 개발을 모색하고 있는 국립병원에서의 BSC의 실행 가능성은 중요한 의미를 지닌다. 실천사례 분석결과 전북대병원 BSC의 관점별 성과측정치들은 전략과 연계되어 있으며 성과측정치들 사이에서도 여러 번의 시행착오를 거쳐서 인과관계가 존재하도록 전략지도를 개선해 나가고 있다. 그리고 고객만족도에 대한 병원장을 포함한 구성원의 인식에 변화가 있다는 점과 매년 고객 만족도가 향상되는 추세를 보인다는 점은 긍정적 효과라고 할 수 있다. 현재 시스템을 활발하게 활용하고 있는 상황이 아니므로 BSC 실행에 대한 성공여부를 판단하는 것은 이르지만, 동 병원의 경영상태와 재무상태, 젊은 의사들의 의욕을 감안할 때 바람직한 사례가 제시될 것으로 기대된다.
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