조직 성장에 대한 그라이너의 입장
Greiner는 기업이나 조직이 성장해가면서 거치게 되는 일련의 발전단계에서 각 단계 지속적인 성장과 안정으로 대변되는 진보(또는 진화, evolution)의 시기로부터 시작해서 권한 집중 체제가 나중에 권한 분산의 요구에 밀려나는 것과 같이 조직 내에 근원적인 혼란과 변화가 발생하는 변혁(revolution)의 시기로 끝난다고 주장한다. 이 변혁의 시기에 대한 대응은 해당 기업 또는 조직이 위기를 맞아 몰락하지 않고 다음 단계로 이동할 수 있는지 여부를 결정한다고 하였다.
Greiner는 기업발전에 있어 다섯 가지의 핵심 요인들을 파악할 수 있으며, 그것은 ① 기업의 나이 ② 규모 ③ 진보의 단계 ④ 변혁의 단계 ⑤ 해당산업의 성장률 등이라고 하였다. 위와 같은 기업성장 5단계를 적용해보면 기술창업 기업의 경우 특히 성장과정과 규모에서 단계마다 변화와 혁신의 단계를 거쳐 성장하게 된다.
이러한 Greiner의 성장단계는 고성장 기술창업 기업의 경우 성장시기와 규모에서 높은 단계의 변화와 혁신을 추구해야 지속적으로 진보하고 성장할 수 있음을 시사하고 있다. 위의 그림에서 살펴볼 수 있듯이 고속성장을 추구하는 기술창업 기업들은 이 다섯 단계를 일반기업보다 빨리 거쳐 갈 것이라 예측하고 있다.
그라이너의 조직 성장 5단계이론의 특징
위기란 과거에는 유용했지만 이제는 적합하지 않은 전략, 조직 등 경영방식을 혁신하지 않고 계속 끌고 왔기 때문에 발생한다고 볼 수 있다. 래리 그라이너(Larry Greiner)는 조직이 지속적으로 성장하기 위해서는 경영방식 혁신의 과정이 필수적이라고 한다. 즉, 조직의 성장과 팀워크 그리고 변화대응에 관련하여 외부환경보다 내부역량을 중시하는 것이다.
"나는 1972년 원래 논문(5단계 이론)을 주로 소비재나 산업재를 생산하는 기업을 대상으로 썼고, 서비스나 지식산업은 대상이 아니었다. 최근에 컨설팅회사, 법률회사, 투자자문회사 등을 연구해본 결과 이들 조직도 성장해가면서 개선과 혁신을 경험한다는 것을 발견했다."
"나는 나 자신과 다른 사람들에게 이 글에서 제시한 개선과 혁신 모델은 성장에 몰두하는 경영자가 마주치는 다양한 도전을 단순하게 그려본 것에 불과하다는 점을 늘 상기시킨다. 이것은 명쾌한 해법이나 만병통치약이 아니다. 각 단계에서 회사의 성장과 혁신을 위한 효과적 전략 그리고 조직의 성과는 뛰어난 리더십, 필승전략, 직원들의 높은 동기부여, 고객에 대한 깊은 배려 같은 우수한 경영기반에서 좌우된다."
그라이너의 기업성장 5단계별 세부 내용
단계 1 : 창의성
조직의 창업단계에서 강조해야 할 것은 제품과 시장을 창출하는 것이다. 창의성에 의한 진화의 시기는 다음과 같은 특징을 갖는다.
① 회사 설립자들은 대개 기술에만 신경을 쓰거나 기업가정신만 잔뜩 갖고 있고 경영활동은 흔히 무시해 버린다. 그들의 육체적, 정신적 에너지는 새로운 제품을 만들고 파는 것에 모두 소모되어 버린다.
② 종업원 상호간의 커뮤니케이션은 빈번하나 비공식적으로 이루어진다.
③ 근무시간이 길지만 급여는 그리 많지 않고, 소유권을 나누어 가질 수 있다는 약속(최근 우리나라에서도 유행하는 스톡옵션과 성과급이 좋은 예이다)으로 보상을 대신한다.
④ 의사결정과 동기부여는 시장에서 돌아오는 피드백에 대단히 민감하게 이루어진다. 경영자는 고객의 움직임에 따라 움직인다.
단계 2 : 지시
유능한 전문경영자를 초빙하여 첫 단계를 극복한 회사는 능력 있고 지도력 있는 리더십 하에서 안정적인 성장기를 맞이하는 것이 보통이다. 이 진화의 시기는 다음과 같은 특징을 보인다.
① 기능별 조직구조가 도입되어 생산을 마케팅 활동과 분리하며, 직무 할당은 점점 더 전문화의 원리에 따라 이루어진다.
② 재고와 구매부문을 위한 회계제도가 도입된다.
③ 인센티브제, 예산제도, 그리고 작업표준이 도입된다.
④ 커뮤니케이션은 직위체계가 늘어남에 따라 점차 공식적으로 이루어지고 제도화된다.
⑤ 새로운 경영자와 그의 직속부하들이 지휘명령을 내리는 권한을 대부분 갖고, 하급 관리자들은 자율적으로 의사결정을 내리기보다는 기능별 전문가로 간주된다.
단계 3 : 권한위양
세 번째 단계의 성장은 권한 분산형의 조직구조를 도입함으로써 시작된다. 이 구조는 다음과 같은 특징을 지닌다.
① 생산현장과 시장에서 영업활동을 하고 있는 관리자들에게 더 많은 책임이 부과된다.
② 이익중심점(profit center) 개념의 도입과 보너스가 직원들을 동기 유발하는 데 사용된다.
③ 본사의 최고경영자들은 현장으로부터 주기적으로 받는 보고를 바탕으로 예외에 의한 경영(management by exceptions)에만 치중한다.
④ 자사 내에서 자율적으로 움직이는 사업부와 유기적으로 관계를 맺을 수 있는 다른 회사를 인수하는 데 많은 노력을 한다. (M&A의 활성화)
⑤ 최고위층으로부터 내려오는 커뮤니케이션은 간혹 있을 뿐이고, 대개 문서나 전화로 이루어지거나 현장을 잠시 방문하는 정도에 그친다.
단계 4 : 조정
조정단계에서 진화의 시기는 조정력을 높이기 위해 공식 제도를 사용하고, 최고경영자가 이 새로운 제도를 설치․운영하는 책임을 맡는 것이 특징이다. 그 외 특징은 다음과 같다.
① 분권화된 사업부들은 제품별 팀으로 통합된다.
② 사업계획은 공식적인 절차에 의해 수립되고 심도 있게 검토된다.
③ 본사에 다수의 스태프 직원들이 채용․배치되어 라인 관리자들에게 통제와 평가를 할 수 있는 전사차원의 프로그램을 마련해 제공한다.
④ 자금지출을 면밀히 재검토하고, 조직 전체의 관점에서 분배한다.
⑤ 각 제품별 팀은 투자자본 수익률(ROI)이 자금배분에 중요한 기준이 되는 투자 중심점(investment center)으로 간주된다.
⑥ 자료처리와 같은 기술적 업무는 본사에서 집중적으로 수행하고, 일상적인 업무에 관련된 결정은 분권화를 유지한다.
⑦ 직원들이 회사와 일체감을 가지도록 스톡옵션이 보편화되고, 전사적 차원의 이익 분배제도를 도입한다.
단계 5 : 협력
마지막 단계는 형식주의 (또는 관료주의) 위기를 극복하기 위해 개인 상호간 강력한 협력 체제를 강조하는 단계다. 단계 4가 공식적인 시스템과 절차에 의한 경영을 중시한다면, 단계 5는 팀제를 통한 자발적 행동과 개인 간 차이에 대한 적절한 대처를 강조한다. 공식적인 통제 대신에 사회적 통제와 자기 규율을 강조한다. 이런 전환은 공식적인 절차를 통해 해답을 구해왔던 라인 관리자뿐만 아니라 조정제도를 설계했던 전문 스태프들에게도 어려운 일이다.
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